In de uitvoering van zijn diensten geeft het pensioenfonds inhoud aan de waardepropositie voor zijn deelnemers en werkgevers. En als we dan kijken naar de verschillende bedrijfsmodellen komen we in grote lijnen twee hoofdvarianten tegen. Enerzijds zijn er fondsen die pensioenadministratie, communicatie en vermogensbeheer in eigen beheer voeren en anderzijds zijn er fondsen die de uitvoering hebben uitbesteed. Uiteraard zijn hierbinnen ook weer varianten, fondsen die delen van de uitvoering hebben uitbesteed.

Voor wat betreft de verantwoordelijkheid van het bestuur maakt het niet uit of de uitvoering in eigen beheer is of daar buiten. De vraag is of ‘conceptueel’ de aansturing dan wel anders is. In de praktijk lijkt dit vaak wel het geval. En wordt door die andere aansturing niet juist de risico’s vergroot?

Er zijn meerdere voorbeelden dat ernstige ongelukken of ontsporingen juist hun oorzaak vinden in ‘de aansturing’ ofwel de governance of een organisatie. Een voorbeeld buiten de pensioensector is de serie fatale ongelukken met de Boeing 737 MAX. Er bleek een duidelijke disconnect tussen de leiding en de operatie. En er zijn meerdere voorbeelden te vinden. Reden temeer om goed over de governance en het bedrijfsmodel van het pensioenfonds na te denken.

Het pensioenfonds is een kennisintensieve organisatie die zich in een omgeving bevindt dat continu in beweging is. Denk hierbij aan zich ontwikkelende wet- en regelgeving, veranderende financiële markten, evoluerende verwachtingen vanuit de maatschappij en het ontstaan van nieuwe technieken. Ook werkgevers, deelnemers articuleren steeds nadrukkelijker hun wensen ten aanzien van de dienstverlening. En collega aanbieders van pensioenproducten spelen daar in meerdere of mindere mate op in.

Beleidsbepaling vindt op bestuursniveau plaats. De beleidsvoorbereiding doorgaans op het niveau daar onder. Vaak op het eigen bestuursbureau of is het uitbesteed aan een uitvoerder. Zeker bij pensioenfondsen die de uitvoering in eigen beheer doen is veel ‘overall’ deskundigheid aanwezig. Beleid waarin gereageerd wordt op de veranderende omgeving komt dan ook ‘gemakkelijker’ tot stand omdat bij het beleid maken de nodige deskundigheid en strategisch denkvermogen aanwezig is en ook de inzichten in wat hetgeen in de uitvoering mogelijk is.

Bij pensioenfondsen die een groot deel of de gehele uitvoering hebben uitbesteed is de basis voor beleidsbepaling mogelijk smaller. Het goed kunnen managen van een uitbesteding staat immers niet synoniem voor het kunnen ontwikkelen en operationaliseren van strategisch beleid.

Kenmerkend voor uitvoerders is dat zij over het algemeen geleid worden door mensen die én strategisch kunnen denken én dat ook weten te operationaliseren. Bij de selectie van de uitvoerders wordt daar doorgaans ook bijzondere aandacht aan gegeven. Deze competenties staan ter beschikking aan het pensioenfonds. Maar wordt daar wel optimaal gebruik van gemaakt? Welk pensioenfonds laat de strategen van zijn uitvoerders aanschuiven wanneer het strategisch beleid wordt ontwikkeld? En welk pensioenfonds zorgt er voor dat de uitvoerders van vermogensbeheer, administratie en communicatie tegelijk mede aan tafel zitten?

Bij een ‘normale’ onderneming is het gebruikelijk dat de business unit managers meedoen bij het ontwikkelen van strategisch beleid. Zij maken immers deel uit van ‘het groot directie-overleg’. Dat heeft als voordeel dat zij bij uitstek degenen zijn die hun business kennen en ook degenen die de strategie ten uitvoer brengen. Het is de rol van de CEO om de aanwezige competenties maximaal uit te nutten bij het ontwikkelen van de plannen. Juist de wisselwerking tussen de business managers zorgt voor een dynamiek en energie die het onmogelijk geachte mogelijk maakt.

Vertalen we dat naar het pensioenfonds, dan zie ik duidelijk toegevoegde waarde in c.q. is het strategisch-risico-reducerend wanneer uitbestedingspartijen mede en tegelijk aan tafel zitten bij strategieontwikkeling. Zeker in een tijd waar de uitvoering van beleidskeuzes bepalend zijn voor de toekomst van het pensioenfonds.

Een volgende keer ga ik nader in op meer operationeel risicomanagement bij uitvoering.