Introductie

In een eerder artikel heb ik een mogelijk scenario voor pensioenfondsen in 2040 geschetst. Eén van de acties voor pensioenfondsen c.q. de pensioensector is het ontwikkelen van een meer gericht pensioenproductontwikkelingsproces (meer deelnemer empowerment). De argumentatie daarvoor is dat het (nu) nieuwe pensioenstelsel meer persoonlijk is, de nieuwe generatie deelnemers andere behoeften heeft en de deelnemer (op termijn) meer empowerment verwacht. Ik spreek over deelnemer-inclusieve pensioenen.

In een eerder artikel werd geschetst dat de pensioensector mede actief kan bijdragen aan de ontwikkeling van hoogwaardige werkgelegenheid. Dat betreft banen die gekenmerkt worden door een combinatie van duurzame economische waarde, maatschappelijke relevantie en persoonlijke ontwikkeling.

In dit artikel verken ik verder de ontwikkeling van de waardepropositie van pensioenfondsen vanuit de invalshoeken proces en inhoudelijk.

Huidige productontwikkelingsproces in de pensioensector

In de wereld van Nederlandse pensioenen was het decennialang een uitgemaakte zaak: sociale partners onderhandelden over de inhoud van de pensioenregelingen, pensioenfondsen voerden deze uit, en toezichthouders en fiscus bewaakten de wettelijke grenzen. De deelnemer – de werknemer voor wie het allemaal bedoeld was – stond daarbij vaak op afstand, als stille ontvanger van wat anderen voor hem of haar hadden bedacht.

Centraal staan collectiviteit en solidariteit. Niet altijd zichtbaar, maar wel aanwezig is er de samenwerking tussen sociale partners, de Pensioenfederatie, DNB, AFM, het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en kennisnetwerken zoals Netspar. De vraag is echter on hoeverre de stem van de individuele deelnemer of werkgever hierin wordt betrokken.

De waardepropositie van het pensioen(fonds) werd onder FTK primair gedefinieerd in termen van dekkingsgraden, beleggingsrendementen en uitvoeringskosten – belangrijke maar abstracte begrippen voor de gemiddelde deelnemer. Inzicht en communicatie hierover is altijd een uitdaging.

Eerste aanpassingen van het productontwikkelingsproces zijn al zichtbaar

Onder druk van de financiële crisis in 2008, de aanhoudend lage rentes en toenemende vergrijzing bleek aanpassing van de eerder genoemde waardepropositie nodig. Tegelijkertijd groeit het besef dat de wereld van werk fundamenteel veranderde, met meer zzp'ers, flexwerkers en baanwisselingen. In deze context is een nieuwe dynamiek ontstaan. Pensioenfondsen begonnen te experimenteren met klantonderzoeken en gebruikerspanels. De AFM drong aan op begrijpelijkere communicatie.¹ Netspar publiceerde studies over gedragseconomie en pensioenperceptie.² En langzaam maar zeker verschuift het perspectief: van institutioneel denken naar focus op de behoeften van de eindgebruiker.

De Wet Toekomst Pensioenen, na vele jaren van debat, markeert een kantelpunt in deze ontwikkeling. Niet alleen verandert het financiële fundament van het stelsel, maar ook de relatie met de deelnemer. Meer transparantie, meer keuzevrijheid, en een directere koppeling tussen premie-inleg en pensioenresultaat moeten het pensioenstelsel begrijpelijker en persoonlijker maken. Dit is waar naar wordt gestreefd, maar nog niet (geheel) is gerealiseerd.

De uitdaging is om bewust gekozen solidariteit, kostenefficiëntie, professioneel vermogensbeheer te combineren met meer ruimte voor persoonlijke voorkeuren en omstandigheden. Hier is verder ontwikkelwerk voor nodig.

Wat is de logische vervolgstap

De waardepropositie van morgen zal niet alleen gaan over het eindresultaat – een goed pensioen – maar ook over de reis ernaartoe: begrijpelijkheid, betrokkenheid en vertrouwen. In deze transformatie verschuift de rol van de deelnemer van passieve ontvanger naar actieve stakeholder, en die van pensioenfondsen van uitvoerder naar actieve dienstverlener. Dus deelnemer- en werkgever inclusief.

Het is een evolutie die past in een breder maatschappelijk patroon waarin instituties meer rekenschap geven aan de mensen voor wie ze werken. Voor de pensioensector betekent dit een fundamentele heroriëntatie op wat waarde is en voor wie die wordt gecreëerd. Een uitdaging die verder reikt dan regelgeving en rendement, en meer raakt aan de kern van wat een goed pensioen in de 21e eeuw betekent.

Hier zit dus een inhoudelijke en een organisatorische component. In een consoliderende sector komen meer mogelijkheden om actief aan verdere doorontwikkeling van de waardepropositie te werken. De mogelijkheden bestaan deels uit meer financiële en intellectuele mogelijkheden en deels, heel belangrijk, ook de meer regisserende mogelijkheden. De bepalende spelers sector (pensioenfondsen en pensioenproviders) kunnen nog meer de regie nemen op het ontwikkelproces. Hierdoor kan een sneller, efficiënter en beter op de zich ontwikkelende behoefte inspelende waardepropositie ontstaan. Vergeet niet dat de Wet toekomst pensioenen circa 15 jaar doorlooptijd kende.

De inhoudelijke kant zal betrekking kunnen hebben om de pensioenregeling nog persoonlijker te maken. Dit kan door meer keuzes toe te staan voor deelnemers. Maar ook door tijdelijke alternatieve aanwendingen van pensioenvermogen vóór pensionering toe te staan en deze qua opzet aan te laten sluiten bij beleggingsinstrumenten. Dus bijvoorbeeld een lening aan jezelf met of zonder onderpand (hypotheek), om daarmee financiële behoeften in de opbouwfase te bedienen (sabbatical, kopen huis, omscholingsperiode).

Mooie ideeën, wat nu?

Naar mijn idee staat de pensioensector op een belangrijk kruispunt waar visie moet transformeren in actie. Hoe zou dat kunnen worden opgepakt? Begin klein maar denk groot: vorm innovatieteams waarin deelnemers, werkgevers, pensioenexperts en gedragswetenschappers samen experimenteren met nieuwe proposities. Als voorbeeld denk ik aan het volgende.

Richt concrete experimenteer¬ruimte in:

1. Stel samen met DNB, AFM en SZW een sectorbrede “pensioensandbox” in: een afgebakend kader waarin pensioenfondsen gedurende twee jaar mogen afwijken van detail¬regelgeving zolang de randvoorwaarden – deelnemersbescherming en financiële soliditeit – overeind blijven.
2. Benoem één multidisciplinair innovatieteam per pilot (deelnemers, werkgevers, fondsbestuur, IT, compliance, gedragswetenschappers). Geef het team een duidelijk mandaat, een budget en een vast tijdvak (bijv. 9 – 12 maanden) om een minimum viable product (MVP) te leveren.
3. Kies drie heel concrete use-cases die direct aansluiten bij herkenbare behoeften van deelnemers:
• Tussentijdse “sabbatical-opname”: maximaal 10 % van het persoonlijk pensioenvermogen tijdelijk opnemen voor een studie of verlof.
• “Eigen-huis-harde” hypotheek: een lening aan jezelf, gefinancierd uit je pensioenpot, met heldere spelregels voor terugbetaling.
• Flexibele premieknop: de mogelijkheid om gedurende maximaal twee jaar de premie te verlagen of te verhogen binnen een vooraf gedefinieerde bandbreedte.
4. Meet succes via vooraf afgesproken KPI’s: deelnemerstevredenheid (NPS), adoptie¬graad, administratieve kosten per deelnemer en effect op verwacht pensioenresultaat. Publiceer de voortgang elk kwartaal, inclusief wat niet werkt.
5. Beslis na de pilotfase, op basis van de data en een evaluatie met toezichthouders, of een concept wordt opgeschaald, aangepast of beëindigd.

Door zo’n gestructureerde sandbox met concrete pilots op te zetten, verplaatsen we innovatie van “mooi en praktisch idee” naar een aantoonbaar leer- en verbeterproces. Zo ontstaat stap voor stap een ecosysteem waarin de stem van de deelnemer niet alleen wordt gehoord, maar direct doorwerkt in besluitvorming en productontwerp.

De toekomst van pensioen is niet iets wat ons overkomt – het is iets wat we samen kunnen vormgeven, vandaag nog. Wie doet mee?

¹ Rapport "Effectmeting Pensioen3daagse" (2019) en de "Nulmeting Wet Pensioencommunicatie" (2018).

² "Keuzevrijheid in pensioen: Ons brein wil niet kiezen, maar wel gekozen hebben" (Nijboer en Bockweg, 2017) en "Maatwerk in pensioencommunicatie" (Brüggen en Post, 2018).